走过2014年，各行各业各有沉浮，生产企业老板和高管们用尽办法，通过各种方法方式，进行管理和管控，为了一个目的——节能降耗，开源节流。
对于软包生产企业而言，近年来，不断有国际巨头虎视耽耽国内包装市场，收购兼并举措不断。大企业不断被收购吞并，小企业纷纷离场，夹在中间的中型企业，日子非常难过。而下游的软包企业客户，如食品企业、面膜企业、电子企业、日化企业等，则在不断地提出新的要求，再加上国家新法规不断出台，消费者需求提升，软包装企业的利润被不断分割。再加上软包装企业的人力资源缺失，以及不断上升的人力资源成本压力，这一切都在逼着软包装企业绞尽脑汁，挖掘利益最大化。
软包装是耗能大户，烘干及熟化所需的热能成本几乎占了软包装成本的60%以上，因而从规范员工工作行为入手，也是一个非常好且以前被我们忽略了的节约点！
软包装从业务拿到订单到成品出厂的过程中，每一个点都有可能成为节流的点，甚至是关键点。
一、业务订单
从业务而言，一个企业的生存，依赖客户的应用和选择。而客户也同样追求利润，那么他们要求原料成本下降，也是非常必然的。企业获得利润的多少，会从一定的角度反映出合作关系是否长远。软包装企业要拿到一个稳定且信任自己的客户，并非总以单价低为唯一手段，而是要力争达到双赢的局面，双方利润都能得到最大化的平衡。
从这点出发，软包企业给客户的高价格，对于客户而言是否会大幅提高他的成本？我们认为的低价格，对于客户而言，与他总体成本相比较，又能低多少呢？又真正能节约多少成本呢？
比如我们做蒸煮类包装，有的客户要求四层结构，但是，在客户使用过程中，通过不同的测试，发现三层材质已经可以达到性能要求。那么这里就会产生一个担忧：用多一层材质，性能过量，用少一层，性能会否不足？
这一点当然可以通过技术和不同工艺去进行合理化对比和测试，从而得到结论。如果真的三层即可，对于软包装企业来说，也是大大的节能，进而节约成本。
要做到这一点，则要求接单的业务人员，作为接触客户的第一人，一定要清晰了解客户的真正需求，这是一个关键因素。
比如，明明三层就可以了，但客户提出了四层结构，这对于客户而言，是性能要求过剩，客户也要支付更高的价格，对客户来说，是一种损失；而如果的确需要四层，出于成本的考虑，订单只报回三层，那么性能要求不足，导致的不仅仅是客户的损失，更有可能是双方的损失，对于软包装企业来说，则可能导致客源的流失，更是一个公司不能接受的代价。
因此，业务人员一定要有良好的软包装技术基础，这一点非常重要。只有专业的业务人员，才能深刻理解客户的要求，并且为客户提供最佳性价比的订单，达到客户与企业双方共赢的局面。这样，客户才会源远流长，而企业才能长久而立。
二、生产企业供应链管理
软包装企业也有上游供应商，在采购原材料或设备时，我们也应该思考质量、效率、成本等多个因素的平衡点。不同的供应商，能够给我们的配合和服务支持也是不同的。在目前大鱼吃小鱼的时代，快鱼吃慢鱼的竞争节奏上，速度、效率，是不可忽视的关键点。
对某些大的软包装企业来说，手头的中小订单一般是一个月的交货期，甚至是更加漫长的交货周期。对于这类企业来说，此类订单如果丢失一两个，给企业带来的影响是微乎其微的。但是对于中小软包装企业来说，基本是依靠这类中型订单支撑的。这类订单非常容易被转移，一但出现无法及时供货的问题，就很容易丢掉订单。因此，对于大部分的软包装企业而言，给自己配备好完善的供应商链就非常关键。一但某种材质或辅料无法及时到货，要有替补的供应商能及时拿到货。因此，一个高度配合和支持的供应链上的团队，对于中小软包装企业而言是尤为重要的。
三、风险评估和控制
对于新的订单或新的品种，各种工艺风险、生产环节风险以及成品操作的流通风险等一系列风险，必须有足够的评估和控制。
从接单开始到成品出货，对各个环节作出充分评估。预防性的做出生产注意事项，是最能节省资源和时效的办法，更是将生产有可能出现的异常或不良的状况控制在下生产单前。此举是最能够体现一个公司有效控制产品的质量和产能的有效手段，也是能将异常所带来的损耗降到最低的一种预见性手段。
这需要企业能够建立一个比较完善的评估体系和体制，从整体上去控制成本和节能。
四、人为因素对生产的影响
对于所有的生产企业来说，相对于机、环、法、物，人的管理是比较难以管控的。软包装的生产过程主要分为印刷、复合、成品这三大环节，我们一起看看，如何将人的行为进行更为有效的管理，降低整个工序的损耗，并节省更多的成本。
1、印刷
目前，行业中都在讨论用怎样的油墨或者是采用哪种溶剂回收技术来节能环保，但在目前阶段，还没有实现水墨或溶剂回收的时候，员工的哪些行为可以为公司节能呢？首先是开机人员必须要有深刻的节约观念。对于这一点，很多企业都制定了多种规章制度，但收效甚微。笔者认为，这不是技术的问题，也不是管理的问题，而是利益的问题。只有员工因为节省，可以得到利益或情感的回报，才会自主地节约。比如旧油墨的应用激励、标准损耗激励等，当员工在质量合格的前提下，合理使用旧墨达到多少的时候，省下来的成本可以给他多少，或者他可以获得一个什么荣誉称号等，这些小举措必将极大地激发一线员工的节约意识。
2、复合
在保证质量的前提下，员工可以采取更节省成本的控制手段，譬如上胶宽度的细微调节，面料底料用最省材质的方法选择，多层复合时，在不同的层次上使用不同的上胶量，复合铝箔产品选择更佳的复合方式防止皱料或白点问题等，对于此类工序，亦应用双赢手段进行有效激励，将最大程度释放员工的节约潜能。
3、成品
此工序包含较多的环节，诸如分切（分条）、制袋（压嘴、手挽、压阀）等，对于此工序，就个人经验而言，关键要做出一个更为有效的统计手段和计算成品率的方式。合理的成品率计算，会为公司节省不少的时效成本，有效激励员工最大可能地节约能耗。
4、易耗品
生产所用的主材和基本辅材的控制非常关键，对于能够精打细算的企业，会有更加细致的易耗品管理。易耗品隐藏在生产成本中是一个不小的部分，一天浪费一点，一年下来就很可观了！这只是节约的一个小环节，但却是企业不容忽视的环节。
五、质量监控
企业能够确保现有生产的稳定性，对于保证利润是非常重要的。这就需要企业要有一个最好的质量控制切入点。因此，企业应加强QC人员的培养和监督。QC把关及时，可以避免大批量的不良品产生。譬如印刷，如版面失误没有及时识别，等复合、熟化、制袋后才发现，损失就太大了。又比如材料使用错误等，批量生产下来只能报废，那真是生产得越多，赔得越多；还有复合，如果胶水使用失误，或材料面的方向放错（如热封面与复合面反向），都是致命的错误；还有成品环节，袋子是否需要打孔，这些都需要员工严格把关，否则就会造成非常大的损失。如果没有管理好，让这些次品去到客户手上，甚至是流通到市场，后果不堪设想。
六、库存
库存主要分两方面控制。一个是原料的库存。关于原料库存，企业一般都会设置最低库存，使用最低库存警报系统，就能够保证常用材料的库存用量，降低库存成本。当然，很多企业希望能做到零库存，这是非常理想的状态，但对于大部分软包企业来说，很难实现。第二个是成品库存，这个库存是与客户联系在一起的，生产计划与客户的采购计划能否更有效地沟通，生产如何配合做到：既不用分批生产，又可以将送货节奏做到最佳，这个需要一个高效的生产计划和出仓计划。
七、结语
每个软包装企业的情况都不一样，本文只是指出了可以管理的要点。最关键的是要将员工的节约意识提高，在节约和质量之间寻找到最佳平衡点，这样才能真正为企业节省更多资源，才能更好地稳定骨干员工，为公司做出更大的贡献。留住优秀的员工，就是公司节约成本最有效的办法。

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